Foto: J. Mantovani
A palavra crise tem suas origens no latim - significa vento – e indica um estágio de alternância, no qual uma vez transcorrido diferencia-se do que costumava ser, ou seja, não existe possibilidade de retorno aos antigos padrões.
Crise não é a novidade. A história revela diversos exemplos de superação em diferentes momentos e dimensões de realização humana: pessoal, social, político e organizacional. A virada da IBM -
International Business Machines, ilustra bem a capacidade de reinventar negócios ao vencer uma crise empresarial.
Quando perguntaram a Louis V. Gerstner Jr., o que ele fez nos primeiros 90 dias da reviravolta na IBM, quando assumiu a presidência em 1993, ele respondeu sem pestanejar a uma platéia de 4.500 líderes empresariais que participavam do World Business Fórum em Nova York (2004): “Rezei”. A ironia de Gerstner revela uma mensagem clara: poderosos executivos não são super-heróis, portanto:
• O que fazer diante das inevitáveis crises que se apresentam com mais frequência e em escala
mundial?
• Como se reposicionar num cenário de dúvidas e incertezas?
• Quais as novas regras do jogo dos negócios?
• Como aproveitar esse momento para reinventar e vencer?
Louis Gerstner, considerado o arquiteto das mudanças vivenciadas no ciclo de 1993 a 2002 na IBM e um dos três mais poderosos e influentes executivos do planeta (além de Anne Mulcahy, presidente da Xerox, e Jack Welch, ex-General Electric), após o seu momento pessoal de “rezas”:
• Encarou o problema de frente tomando consciência da realidade;
• Voltou-se para o futuro e redefiniu a visão da empresa;
• Restabeleceu objetivos, tornando-os claros e compartilhados;
• Escalou a liderança para um novo ciclo de competição estratégica;
• Concentrou toda a sua energia nas pessoas comprometidas emocionalmente e envolvidas no
processo de execução;
• E, passo a passo, de ação em ação, tarefa a tarefa – mobilizou sua equipe e juntos, fizeram
acontecer e escreveram um novo capítulo no ciclo da IBM.
O resultado de todo esse movimento? A IBM não é mais a mesma. Perto de seus 100 anos de existência (1911), presente em 170 dos 194 países do mundo, a companhia que fez fama como a maior fabricante de computadores do mundo adotou o slogan “a inovadora dos inovadores” e reposicionou seu negócio para: Solução em E-business, ou Tech-Service para os americanos, saindo à frente num mercado de US$ 585 bilhões. Isso significa atuar em todas as pontas do e-business.
Para Samuel Palmisano, sucessor de Gerstner, o desafio continua: "A integração global é o novo campo de jogo, e a inovação é como você o vence. Hoje, a inovação não é resultado do trabalho de inventores solitários em seus sótãos, mas produto de um processo colaborativo que combina conhecimentos de tecnologia e marketing". Atualmente a IBM lidera o mundo dos mainframes, desenha chips inovadores, escreve softwares para a internet e tem enorme participação nos mundos virtuais - a ponta mais experimental do mercado. É, também, a companhia mais antiga de tecnologia e a que se mantém mais relevante, responsável por milhões de transações diárias do mundo corporativo.
Navi Radjou, consultor da Forrester e autor do livro Open Innovation ("Inovação aberta"), comentou: "Gerstner ensinou o elefante a dançar. A missão de Palmisano é ensiná-lo a voar - Quem disse que elefantes não voam?”
O exemplo da IBM ilustra uma situação de crise “in-company”, superada por executivos nos diferentes ciclos da empresa, porém, estamos diante de uma nova e única experiência. Mesmo para aqueles acostumados com turbulências, essa crise que se apresenta para todos nós é particular em função das proporções globais, com poucas alternativas de escape e que afeta todos os mercados.
Portanto, o jogo mudou e a questão aqui é: quais são as novas regras que estão sendo estabelecidas?
Como entender e responder a esse movimento? E o que fazer diante desse novo cenário?
Reconhecer as características dessa crise pode ser o primeiro passo para compreendê-la enfrentá-la:
• É uma crise econômica de proporção global nunca vivenciada por nossa geração;
• Revela o quanto nossa era está volátil, incerta e complexa;
• Expressa a fragilidade do modelo globalizado que criou interdependência inimaginável;
• Multiplicou riscos jamais considerados.
Mas também é verdade que esse estado de turbulência que caracteriza os momentos de crise, é o estado que antecede as inevitáveis mudanças. E é justamente diante dessa situação que podemos perceber e criar as oportunidades.
Quando João Luiz Domato, Presidente da Kimberly Clark, falava dos resultados de sua empresa na
convenção 2008, a luz da sala se apagou durante 10 minutos e diante de 100 executivos, num tom mais grave, ele discursou sobre as incertezas que a crise traria com base na seguinte mensagem: “mesmo sem luz, a vida tem que continuar”.
Albert Einstein costumava afirmar que "é na crise que nascem as invenções, os descobrimentos, e as grandes estratégias. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la”.
John Kotter, especialista em mudanças, sugere que é preciso criar senso de urgência, buscar o equilíbrio entre o pânico e a paralisia – duas reações que devem ser evitadas a qualquer custo. Esse estado emocional ocorre porque ficamos diante das incertezas e, conseqüentemente, da pouca previsibilidade.
Ventos fortes sempre sopraram em diferentes momentos da história humana, porém, a grande mudança e o impacto desnorteador que sentimos em relação a crise atual, diz respeito não apenas a crise em si, mas ao alcance dos ventos e, especificamente, ao intervalo em que se apresentam.
Para representar esse fenômeno, recorro a metáfora musical onde o intervalo é considerado o espaço entre duas notas. As unidades de medida entre intervalos, baseadas na escala logarítmica, são o tom e o semitom. Para intervalos menores que um semitom, são utilizados o savart e o cent. Portanto, o que está acontecendo com os efeitos que sentimos das crises, é que elas estão se apresentando num novo contexto e em outra escala de valor, com espaços muito menores, passando do tom e semitom, para o savart e o cent.
Esse fenômeno é o que caracteriza a principal mudança na regra do jogo dos negócios e exige
consciência e liderança para quem quer permanecer na competição. Como diz Ram Charan, “o que
diferencia as empresas de sucesso são as percepções e habilidades para detectar padrões de mudança, relacioná-los a seu panorama, setores, concorrência e negócio e a capacidade de resposta”.
Portanto, segundo Luiz Edmundo Rosa, diretor de RH da Accor América Latina: ”nesse momento, torna-se ainda mais imprescindível uma gestão eficaz de pessoas, que atue com sabedoria e visão empresarial num ambiente de instabilidade e perplexidade que envolve os indivíduos e as organizações. E assim, contribua para tornar esse estado de turbulência em oportunidades de mudanças, embasadas em ações inovadoras e efetivas frente aos desafios.”
Líderes que vencem crises e reinventam negócios estão diante de um novo jogo que não revela suas novas regras. Então, como jogar para ganhar?
Darwin nos dá uma excelente dica de onde podemos começar a nos fortalecer para enfrentar essa nova crise quando afirma que “não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas as mais flexíveis as mudanças.”
Diante de uma conjuntura de pouca previsibilidade, não sabemos em que medida a crise irá nos atingir e por quanto tempo, então é preciso assumir uma perspectiva realista e positiva diante do futuro, ser capaz de usar as idéias para criar novas soluções a partir de atitudes e ações que terão profundo reflexo em nosso futuro e no de nossas organizações. Por isso, está na gestão de pessoas uma das saídas para a retomada do crescimento.
O modelo de gestão adotado por Luiza Helena, do Magazine Luiza, é fundamentado na estratégia onde, segundo ela: “você tem que estar pronto e atento para redirecionar sempre, mas não dá para prever, nesse momento, o que vai acontecer – nenhum economista previu o momento atual; a empresa tem de ser humilde e redirecionar a todo o momento e estar se reinventando sempre. Inovação, criatividade e idéias novas. Nossa equipe está acostumada a trabalhar com mudança, é uma postura intrínseca que adotamos e que reflete em ações como: o site de palpites onde todos podem opinar, elogios as boas opiniões, o incentivo a sentimento de “ser dono do negócio” que gera melhorias e, a valorização da comunicação interna onde todos tem de saber de tudo rapidamente. Adotamos ações que contribuem para a unidade do grupo e permitem que falemos a mesma linguagem através da TV executiva ao vivo, rádio Luiza semanal, portal de comunicação forte e uma escola de treinamento.”
Entre diferentes iniciativas possíveis, Luiz Edmundo Rosa destaca três forças transformadoras para
tempos de crise:
• Força transformadora da liderança – pensar, decidir e agir com visão, praticar a serenidade e
intuição aguçada, estimular equipes a pensarem e usarem toda a criatividade a partir da
compreensão dos acontecimentos (realidade) e tendências mais prováveis (de olho no futuro) e
empreender mudanças; É hora de rever estratégias, reunir as lideranças, falar a verdade, pedir
foco no que é essencial e solicitar o máximo de atenção com as equipes porque elas vão precisar
de apoio a partir da tolerância e compreensão;
• Força transformadora da inovação – agir com liberdade de imaginação, iniciativa e permissão
para arriscar com responsabilidade. Seria uma ilusão querer chegar a novos resultados fazendo as
mesmas coisas. É hora de: aproximar relacionamento com clientes, colaboradores e
fornecedores, realizar campanhas de incentivo a idéias pragmáticas, valorizar as pessoas com
perfis empreendedores e reconhecer essas pessoas criando a cultura da melhoria continuada em
uma organização em constante aprendizado;
• Força transformadora da ação – somente inovando, renovando e reinventando é que podemos
aproveitar as ricas oportunidades que a crise nos traz. É hora de: agir com senso de prioridade e
economia, mas não de cortar indiscriminadamente o investimento nas pessoas. É hora de desafiar
as equipes a dar o melhor de si e alcançar resultados excepcionais, apostar nos talentos,
redirecionar programas de educação corporativa e fortalecer a comunicação.
Com sabedoria, Luiz Edmundo Rosa conclui que “em momentos de crise, cabe aos líderes um papel fundamental de promover as transformações necessárias muito além da questão imediata de superar as dificuldades, por mais urgentes e complexas que sejam. Precisa haver um verdadeiro compromisso com o futuro e as pessoas são os agentes capazes de criar, inovar, transformar e fazer acontecer.”
Em resumo, a crise nos impõe o desafio de realizar mudanças e exige visão e responsabilidade nas
decisões. Medidas defensivas e isoladas refletem falta de visão, de pensamento estratégico e de
criatividade. Quando se é dominado por esse estado de espírito, a crise se espalha e agrava ainda mais os resultados. Nos momentos de crise que se apresentam com mais intensidade e continuidade, os líderes tem papel fundamental nas mudanças e superação das dificuldades. Eles precisam assumir o compromisso com o futuro e mobilizar as pessoas que representam os agentes capazes de gerar novas idéias, criar e transformar a realidade. O papel da gestão, portanto, é favorecer esse movimento construindo culturas empresariais sólidas como o grande diferencial competitivo. Resultado: quando a crise for superada – e ela vai passar –a empresa responderá ao novo ambiente de negócios, as novas aspirações dos clientes, investidores, colaboradores e demais públicos estratégicos.
O papel da liderança na gestão de pessoas, portanto, é o fator fundamental para a grande virada, no jogo dos negócios.
Suzy Fleury: Psicóloga, Pós em Marketing, Mestrado em Psicologia do Esporte (Madri)
Coach Executivo e Esportivo; Visite nosso site: www.suzyfleury.com.br
